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即將上櫃的綠河公司，是台灣人在南洋拚出一席之地的縮影； 董事長謝榮輝當年把別人眼中的廢材當創業基礎，在泰國把塑合板生意愈做愈大。

從泰國國境之南第三大城合艾機場駛往工廠的公路上，你看到兩邊綿延不斷的都是橡膠樹，這些都是我們最重要的原料，你能想像偌大的橡膠樹面積等於整個台灣扣掉國道一號、二號高速公路的大小，重點是源源不絕、生生不息，」綠河董事長謝榮輝眼睛發亮地說。

原本在建設公司任職的謝榮輝，早年隨著公司赴泰國蓋五金廠，30歲便在當地創業，當起貿易商銷售主機板和零件，3年卻賠了300萬元，只好回到台灣做棧板生意，因為生意所需，數次前往馬來西亞、印尼等地找木材原料，竟意外發現在泰國生產塑合板的機會。

搶先一步看到永續商機

由於塑合板最重要的原料就是木材，而被泰國視為重要經濟作物的橡膠木，等25年原料用盡後，便當成廢材焚燒；但謝榮輝認為，這正是製造塑合板的原料，早先一步看到循環利用的永續商機，成本取得上也比國際同業有競爭優勢。

謝榮輝觀察，世界趨勢已轉往平價時尚，家具亦同，塑合板比實木性價比高，變化性亦高，從歐洲家具市場已經站穩7成市占，亞洲僅兩成不到，成長空間很大；而且，亞洲做塑合板的業者因為機器設備老舊、生產效率差，市場多是由歐洲與北美供應，願意投入的廠家不多，於是找來國小同學的黃登士（現任綠河總經理）、大學好友李木文（現任綠河銷售長）共赴南洋創新事業。

最早謝榮輝從研究機器開始。別人花20億到30億元買德國原廠的Turnkey（意指統包、一站式方案），綠河創業之初沒有錢，籌來的15億元只能斤斤計較，買下關鍵主機設備後，剩餘配套就得自己找更上游的原始供應商，「不過這下好了，不買Turnkey，原廠不幫我們組裝，什麼都要自己動手。」但也就是這樣，現在的綠河可以不靠原廠，自己就有把整廠大型機器設備全部分拆、組裝的能力，同時還把生產效能衝到150％。

沒想到，綠河的第一條產線終於在○八年建置完畢，開廠之際卻碰上金融風暴。「要就活，不然就倒！」三個創業夥伴的一致理念。於是黃登士負責廠內事務，把近50位管理、採購、銷售、船務等辦公室員工全搬進工廠裡上班，整整兩年共體時艱。

謝榮輝和李木文則兵分兩路，謝榮輝負責從廣東、寧波、山東登門拜訪，李木文從印尼、馬來西亞，最後再一起韓國會合，兩人幾天內從35度的南島國家到零下9度的北國，顧不得大雪下的發抖身軀，「所有客人我們都去掃，什麼價格都接，先求產線動起來，才有賺錢機會，」李木文說，危機激發全員動起來，當年綠河反倒賺了兩億多元。

「難的事，還有人！」黃登士說。建立第一個原料木材集散站時，他們連橡膠樹種在哪、要跟誰買、公定價格、運送路線等都不熟悉。剛開始，膠農看他們是外國人，直覺會受騙，寧願把橡膠樹賣給泰國當地木材廠。

練就和泰國人做生意的本領

有一次，有人來兜售橡膠木，要去現場伐木時，卻發現有人在割膠，後來才知道原來文件等證明統統是偽造，收了錢的人早就跑了！負責此專案的泰國員工很慌張，不敢回公司，跑回去跟家人說：「我不小心讓公司有了重大損失，要被炒魷魚了！」沒想到，黃登士並未責怪， 只叫他繼續加油。

與謝榮輝認識逾30年的中鋼前執行副總經理、現任綠河董事的杜金陵觀察，謝榮輝10多年來吃過的每一個虧，如今已轉化為和泰國人做生意的無形Know-how。如今綠河培養許多當地的忠誠員工，泰國員工就像建立了很多手跟腳在外面，用泰國人來做泰國生意，收木頭也派他們去溝通第一線。「外國人去買他們不一定賣，但是泰國人去談就容易多了。」黃登士形容。

原料採購得「接地氣」，但經營團隊卻要「國際化」。謝榮輝不斷去挖角該產業的世界各國好手組成團隊，包括請來在該產業發展較早的澳洲人、德國人來做製程管理，建立管理報表；花了3倍薪水挖來有維修大型機器豐富經驗的中國人當廠長，只要生產線上有任何問題，他立刻回報、立刻到場維修，將公司損失降至最低。目前綠河員工數近千人，超過10個國籍的人在此效力。

杜金陵認為，現在綠河已經具備規模，相較於新投入者必須一開始就砸下30億至50億元的建廠成本，將對後發者形成進入障礙。未來，綠河還要再往上游，與占原料成本3成的膠水廠整合，以及往下游進行加工貼皮的業務，也不排除將觸角延伸，往海外併購，綠河靠不起眼的木材業把台灣牛精神帶往全世界。

資料來源:http://www.wealth.com.tw/article_in.aspx?nid=6054&...